«First, let’s fire all the managers.»

Stossseufzer eines Chefarztes? Nein, «Raus mit allen Managern» titelt der Bericht über ein Unternehmen, Morning Star*, das (fast) ohne Management auskommt. Das Industrieunternehmen führt vor, wie sich Management auch ganz anders gestalten lässt. Weniger formal, weniger Aufwand verursachend, unterstützend, schlanker, schlicht effizienter. Und ist es nicht das, wovon in Spitälern geseufzt wird: dass Management anders sein könnte? Schlanker, bezogener, schneller, weniger «störend»? Morning Star schafft sein «anderes» Management durch ein raffiniertes System wechselseitiger Abstimmungen und Beurteilungen. Es erspart sich so Heerscharen koordinierender Manager und lässt Konzentration auf das zu, was eigentlich zu tun ist, das Kerngeschäft.

No Management?

Das System von Morning Star funktioniert, weil es Akzeptanz der wechselseitigen Abhängigkeiten im Unternehmen gibt. Es funktioniert, weil die zentralen Leistungen des Managements verstanden, verinnerlicht sind und daher auch «anders» erbracht werden können. Im Gesundheitswesen sind wir (noch) weit davon entfernt, klar und einig zu sein, was «gutes» Management z.B. von Spitälern sein soll. Andernfalls könnten so manche Medienberichte über Konflikte zwischen Spitaldirektion und Ärzten ungeschrieben oder manches Fusionsprojekt ausbleiben. Gleichzeitig und ungeachtet dieser Uneinigkeit verschärft sich der Anspruch an «Management». Die Folge sind ein Aufeinanderprallen unterschiedlicher Verständnisse und viele Erfahrungen wechselseitigen Unverständnisses. Die unbefriedigenden Folgen dieses Aufeinanderprallens sind national und international zu beobachten.

It’s the doctor, stupid!

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What Business Schools Can Learn from the Medical Profession

Management rühmt sich, die neue Leitdisziplin zu sein. Auch Mediziner sehen sich aufgerufen, die Sprache des Managements zu lernen. Dabei ist gar nicht so klar, was hier als „Gold-Standard“ gelten kann. Was gutes, geschweige denn richtiges (!) Management ist, mag einzelnen Exponenten klar erscheinen, in der Praxis erweisen sich die Ansätze als vielfältig und teilweise äusserst adaptionswürdig.

Gleichwohl, wer einen Harvard-MBA erwarb, durfte immer in Anspruch nehmen, „top of the line“ zu sein. Jüngst hat Nitin Nohira, der Dean von Harvard, das überarbeitete Modell dieser prominenten Managementschule präsentiert. Nohira stellt dabei das Management-Lernen in eine interessante Beziehung zur medizinischen Profession: die Teilnehmenden werden nun realen Situationen in Unternehmen ausgesetzt und dabei von den Harvard-Dozenten betreut. Nicht mehr nur Lehrzimmer-Fälle sind zu bearbeiten. Als Modell dafür dient die Medizin. Assistenten und Assistentinnen behandeln Patienten und werden dabei von erfahrenen Ärzten supervidiert. Das ist die gängige Art und Weise, wie Ärzte ausgebildet und angeleitet werden, selbstverständlich auf der Basis eines erworbenen Wissensstocks. Diese Art von Lernen wird von Harvard nun als Leitform betrachtet, um Praxis-orientiertes Lernen zu ermöglichen. Das ist bemerkenswert, sowohl für die Medizin, die sich freuen kann (wieder einmal) als Vorbild für Management zu fungieren, als auch für das Management bzw. für die Frage, was adäquates Führungslernen ist.

Grenzen der Guidelines

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