Why Leadership matters

Es geht um den Patienten. Es geht um die Qualität der Behandlung. Daher geht es um Führung. Zunehmende Evidenz zeigt, dass die Qualität umso grösser ist, je besser jene Teams geführt werden, die sich direkt um den Patienten kümmern. Leadership und Teamwork sind absolut kritische Dimensionen, wenn es um das Wohl des Patienten gehen soll.

Der Patient ist Mittel. Punkt?

Die gleichzeitige Intensivierung von betriebswirtschaftlichen, administrativen aber auch ethischen und Patienten–Ansprüchen verkomplizieren die Lage weiter. Klar, immer geht es um den Patienten – irgendwie. „Irgendwie“ darum, weil der Patient vieles gleichzeitig ist: Er ist kranker Mensch, Leidender, zu kurierende und zu pflegende Person, aber auch Träger einer Diagnose und einer Fallpauschale, er ist Kostenverursacher, Rechtsperson, Studienobjekt, Forschungsgegenstand und nicht zuletzt Lehrgegenstand. Diese Mehrdeutigkeit war mit der Dreifaltigkeit von Klinik, Lehre und Forschung immer ein Stück weit gegeben und sie ist der Medizin inhärent. Aber sie hat sich in den letzten Jahren, nicht zuletzt durch die Verkürzung der Liegedauern, den erhöhtem „Turnover“, die stärkere Ökonomisierung und die gestiegenen Erwartungen der Patienten stark akzentuiert. Willkommen in der Unübersichtlichkeit.

Wie kann Führung unter solchen Umständen gelingen?

Der typische Betriebswirtschaftler geht davon aus – so hat er es gelernt -, dass Führung im Kern die konsequente Anwendung von Führungsinstrumenten bedeutet. Wer Sitzungen gut vorbereitet und leitet, wer Mitarbeiterbeurteilungen konsequent durchführt, wer Budgetprozesse sauber strukturiert, dem soll das Glück gelingender Führung gewiss sein. Das ist der Traum der klassischen Betriebswirtschaftslehre. Die Realität belehrt einen immer wieder eines Besseren. Denn zusätzlich zum systematisch-instrumentellen Teil braucht es alertes Bewegen auf unübersichtlichen Böden, es benötigt „adaptive Leadership“. Wahrnehmung und Urteilsvermögen, „Jugdement“, sind gefragt wie nie zuvor, und kommunikativ anspruchsvolle Formen der Führung – engagierte Inspiration und Motivation – erweisen sich als nötiger denn je. Komplexe Systeme entziehen sich rein instrumentellen Ansätzen. Widerstand und Energieverlust sind die Folge. Das betrifft insbesondere die klinische Arbeit. Hier ist Leadership gefordert, die den kranken Menschen, die zu pflegende Person, den Träger einer Fallpauschale und das Studienobjekt als auch die Mitarbeitenden, die Lehraufgabe gleichzeitig und integrierend im Blick behält.

Nehmen wir die Schnittstelle zwischen Medizin und Ökonomie als Beispiel. Der Arzt muss zwischen individuellem Patienten mit seinen Besonderheiten und einem DRG-basierten Durchschnitt aller Patienten vermitteln. Eben diese Vermittlung zwischen Individuum und Durchschnitt macht die Aufgabe komplex, denn damit beginnen die Mehrdeutigkeiten. Es ist (ärztliche) Führungsaufgabe, hier Entscheidungen zu treffen, für den Patienten und für das Spital. Das Entscheidungsverhalten wird beobachtet: Die Assistenzärzte suchen medizinische Orientierung, die Oberärzte vergleichen wie kohärent der Chef mit seinen Aufgaben umgeht, die Pflegenden sorgen sich um Menschlichkeit, der Controller um die Zahlen etc. Exakt diese Gleichzeitigkeit verschiedener Kontexte ist es, die ärztliche Führung heute so anspruchsvoll macht.

Trainieren wie in der Champions League

Führung unter solchen Prämissen – Navigieren in komplexen Netzen unterschiedlichster Akteure, Balancieren widersprüchlicher Anforderungen und Erwartungen, Entscheiden in mehrdeutigen Situationen – ist hoch anspruchsvoll. Das fordert und das ist es, was Führung heute spannend macht. Es geht um ein lebendiges, dynamisches Geschehen, dessen produktive Gestaltung für den Patienten unmittelbar relevant ist. Diese Geschehen schliesst einen selbst mit ein. Ohne Bereitschaft zur Selbstreflexion läuft nur wenig. Schliesslich ist man selbst das wichtigste Instrument. Und auch dieses Instrument will trainiert sein.

Im Sport ist uns klar, dass es Training braucht, um besser zu werden. Und in der Führung? Die Champions League gewinnt man nicht, wenn man nur spielt. Da wird ausgiebig trainiert. Aber auch als Führende brauchen wir Trainingsmöglichkeiten. Das muss noch nicht ein Äquivalent zum Footbonaut von Borussia Dortmund sein. Aber trainieren – uns weiterbilden – sollten wir. Zum Beispiel in unserem Nachdiplomkurs Leadership in Organisationen des Gesundheitswesens. Um besser zu werden – für unsere Patienten.

(Autor: Christof Schmitz)