Monkey Business

Affen werden gefüttert oder geschossen!

Ein beliebtes Spiel in hierarchischen Organisationen ist das „Affenspiel“ oder „Monkey Business“. In diesem Spiel geht es darum, Aufgaben möglichst von unten nach oben zu delegieren. Führungskräfte sehen sich dabei mit der Tatsache konfrontiert, dass Aufgaben, mit denen sie ursprünglich ihre Mitarbeitenden beauftragt haben, wieder auf ihrem Schreibtisch landen. Dies kann in einzelnen Fällen daran liegen, dass sie falsch delegiert, bzw. ihre Mitarbeitenden überfordert haben. Oft aber ist dies lediglich Teil des Affenspiels.

1974 bereits haben Oncken und Wass dieses Phänomen in einem der bis heute am häufigsten gelesenen Artikel in der Harvard Business Review beschrieben und folgenden Mechanismus identifiziert:

Führungskräfte verfügen über drei Arten von Zeit: boss-imposed, also vom Chef oder der Chefin oder durch den Anstellungsvertrag bestimmte Zeit, system-imposed, von Systemanforderungen bestimmte Zeit, und self-imposed, selbstbestimmte Zeit. In den letzten Jahren ist die systembestimmte Zeit gewachsen, was den selbstbestimmten Teil verkleinert hat und zudem in Konkurrenz zum Kerngeschäft, also des eigentlichen Arbeitsauftrages, steht. Erledigt eine Führungskraft ihre chefbestimmten Aufgaben ungenügend, hat sie mit starken Reaktionen, teilweise Sanktionen, zu rechnen, bei der Vernachlässigung von systembedingten Aufgaben, zum Beispiel Qualitätsmanagement oder Zeiterfassung, fällt die Reaktion etwas milder aus. Wo steckt denn nun der flexible Gestaltungsraum? Natürlich in der selbstbestimmten Zeit, wobei diese auch noch einmal zu unterteilen ist in sogenannte „Mitarbeitenden-Zeit“ und in „diskrete Zeit“. Die „Mitarbeitenden-Zeit“ ist die Zeit, in der die Führungskraft sich mit den Arbeiten herumschlägt, die sie ursprünglich delegiert hatte. Die „diskrete Zeit“ ist der Rest der Zeit, die niemand kontrolliert und die strategisch, zur persönlichen Entwicklung und zur konkreten Einflussnahme auf die Organisation verwendet werden kann. Die Preisfrage lautet nun: Wie kann eine Führungskraft mehr „diskrete Zeit“ gewinnen? Natürlich nur durch Verkleinerung der „Mitarbeitenden-Zeit“, das heisst durch die Reduktion der Delegation von unten. Und was sind denn nun die Affen?

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Drei Fallen – Beliebtheit, Fleiss, Überarbeitung

Wer sich eine Grube gräbt, fällt selbst hinein!

Im Arbeitsalltag lauern ein paar typische Gefahren, die es zu kennen und zu umgehen lohnt. Dabei sind mir in meiner Coachingtätigkeit und im Austausch mit Kursteilnehmenden vor allem drei Fallen aufgefallen, die ich hier vorstellen möchte:

Die Beliebtheitsfalle mit dem Treiber „be nice!“

In dieser Falle sitzen meist Frauen, Männer sind davor aber auch nicht grundsätzlich geschützt.

Mädchen erhalten in ihrer Sozialisation von Eltern, Verwandten, Lehrpersonen und auch von gleichaltrigen Kindern viel positives Feedback auf „nettes Verhalten“. Sie nehmen Rücksicht, drängeln sich nicht vor, lächeln, helfen anderen und sagen bitte und danke. In der Schule setzt man freundliche Mädchen gern neben „schwierige Jungs“, weil das die Atmosphäre im Klassenzimmer verbessert. In Mädchengruppen zählt nicht die Stärkste oder schulisch Beste am meisten, sondern die „Beliebteste“. Dominante Mädchen erhalten von Kolleginnen oft negatives Feedback oder werden gar aus der Gruppe ausgeschlossen. Viele Frauen bleiben im Berufsumfeld unbewusst in der Rolle der „Netten“ stecken. Man hört auch häufig auf die Frage „Kennst du Frau Müller?“ eine Antwort wie „Ja, das ist eine Nette!“. Leider ist die Rolle der Netten in Machtspielen eine machtlose. Wer sich durchsetzen möchte, muss sich von der Vorstellung oder vom Wunsch befreien können, dass man von allen gemocht werden sollte. Wer eine klare Position einnimmt und vertritt, kann nicht nur Freunde haben. Statt „ich bin beliebt“ heisst das Ziel nun „ich werde respektiert!“

Die Fleissfalle mit dem Treiber „work hard!“

Bis zum Ende der Schule, ja gar bis zur Habilitation, zählen Arbeitseinsatz und Fleiss. Mädchen und Frauen erzielen meist bessere Noten als ihre männlichen Kollegen. Sie investieren viel Zeit, um ein Sternchen, Smiley oder eine Sechs zu erreichen. Die 80/20-Regel, die besagt, dass mit 20% des Einsatzes bereits 80% des Ergebnisses erzielt wird, kommt nicht zur Anwendung. Stattdessen wird voller Einsatz geleistet. Leider ändern sich die Spielregeln in der Arbeitswelt plötzlich gravierend. Fleiss wird nicht mehr belohnt, sondern kann sogar beförderungsschädigend wirken. Wer am Morgen die Erste und am Abend die Letzte im Büro ist, mit eiligen Schritten viele Akten durch die Gänge trägt und möglichst viel Zeit allein vor dem Computer mit dem Verfeinern letzter Details verbringt, erlangt eine beförderungshemmende Aussenwirkung: Die Frau ist am Limit! Mehr kann man ihr nicht zumuten. Kollege X hingegen, der offenbar weiss, welche Aufgaben prestigeträchtig sind und die Fleissarbeiten delegieren kann, hat immer wieder etwas Zeit sich auf dem Gang mit anderen auszutauschen und über seine Erfolge zu reden. Da ist doch noch Potential, Luft nach oben! Vielleicht müsste man mit ihm mal über einen Karriereschritt reden. Und zudem wäre es schade, wenn die fleissige Mitarbeiterin nicht mehr auf ihrem Platz sitzt. Wer macht dann die ganze Arbeit?

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Die Königin – ein mächtiges Rollenmodell

„Hinfallen*Aufstehen*Krone richten*Weitergehen

Frauen, die beruflich erfolgreich sein möchten, erhalten immer häufiger ganze Listen von Verhaltensempfehlungen und Taktiken, die sie beachten sollen, um sich zu behaupten und sich gegen ihre Konkurrenz durchzusetzen. Die Ratschläge orientieren sich an eher männlichen Strategien sowohl verbaler als auch non-verbaler Art. Und sie wirken! Platz einnehmen, Redezeit beanspruchen, Statussymbole einsetzen, andere auch einmal unterbrechen, unbequeme Entscheide treffen und kommunizieren, von seinen Erfolgen sprechen, sich oben an den Tisch setzen, u.s.w.

Wenn Frauen solche Verhaltensweisen testen, stellen sie oft erstaunt fest, wie wirksam sie sind. Es ist meist überhaupt nicht notwendig, mit immer noch grösserer Fachkompetenz zu glänzen und noch mehr Zeit in Detailarbeiten zu stecken, sondern die Lösung für den Erfolg liegt – natürlich bei ausreichendem Wissen und Können – viel mehr in der Verpackung der Leistung, dem Auftreten und dem guten Netzwerk. Leider aber gewinnen erfolgreiche Frauen nun im Gegensatz zu ihren männlichen Kollegen nicht nur Respekt und Anerkennung, sondern als Kehrseite der Medaille auch Neid, gehässige Bemerkungen und negative Attribute dazu. Sie seien hart, unsympathisch, „Karrierefrauen“, unflexibel, nicht teamfähig, zu wenig sozialkompetent… Sie werden gefürchtet, abgelehnt und nicht selten seitens ihrer weiblichen Kolleginnen ausgegrenzt. Verschiedene Studien haben gezeigt, dass der exakt gleiche ambitionierte Lebenslauf ganz anders beurteilt wird, wenn vorgegeben wird, dass er zu einer Frau statt zu einem Mann gehört. Während der Mann als energisch, führungsstark und entschieden beschrieben wurde, wurde die Frau als kalt, unsympathisch und im negativen Sinne als karriereorientiert eingeschätzt. Mit einer solchen Einschätzung haben viele Frauen Mühe, sind sie doch sozialisationsbedingt stärker als ihre männlichen Kollegen darauf angewiesen, als nett, freundlich und sympathisch wahrgenommen zu werden.

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Das “Hochstapler-Syndrom”

„Glaube nicht alles, was du über Dich denkst.“

Byron Katie

Wenn Sie ein Gefühl von Unzulänglichkeit verspüren, denken, zu hoch gepokert zu haben oder gar demnächst dabei erwischt zu werden, dass Sie nicht beherrschen, was Sie seit Jahren vorgeben zu können, dann kann es gut sein, dass Sie Opfer des „imposter syndrome“, zu Deutsch „Hochstapler-Syndrom“, geworden sind.

Das Hochstapler-Syndrom beschreibt ein psychologisches Phänomen, bei dem Betroffene ihre Erfolge nicht annehmen können, überzeugt sind, sich diese erschlichen zu haben und todsicher irgendwann auffliegen werden. Leistungen werden als Folge glücklicher Umstände und Zufälle erlebt und jede noch so kleine Wissenslücke könnte darauf hinweisen, dass das erworbene Diplom unverdient ist.

Frauen und Männer können gleichermassen von diesem Syndrom betroffen sein, bei Frauen tritt es jedoch ungleich häufiger auf und wird auch eher nach aussen getragen. Es beeinflusst Selbstmarketing, Auftritt und Networking negativ und führt zudem dazu, dass Betroffene sich nicht einmal getrauen, sich auf ihrem Bildungs- und Erfahrungsstand angemessene Positionen zu bewerben.

Frauen bewerben sich auf eine Stelle, wenn sie mindestens 100% des ausgeschriebenen Jobprofils erfüllen, Männer fühlen sich oft schon bei Erreichen von 60% bereit für eine Stellenbewerbung. Selbst die Unsicheren unter ihnen legen ihren Fokus während des Interviews auf die erfüllten Anforderungen, während Frauen, selbst wenn sie nicht danach gefragt werden, alle ihre Ausbildungs-und Erfahrungslücken aufzählen. Sie denken, so vermeiden zu können, dass ihnen jemand auf die Schliche kommt und Mängel aufgedeckt werden. „Also so richtig Erfahrung in Projektmanagement habe ich eigentlich nicht“ tönt es von einer Frau mit gleicher Qualifikation wie der Mann, der das Thema nur auf Rückfrage der Interviewerin anspricht und meint „doch, ich war schon an unterschiedlichen Projekten beteiligt und würde mich freuen, die Leitung eines grösseren Projekts übernehmen zu dürfen“.

Das Hochstapler-Syndrom wirkt sich auch auf Gesprächsbeteiligung und Redezeit in Sitzungen aus. Wer immer das Gefühl hat, sein Fachgebiet oder irgendein Thema auf der Traktandenliste nicht genügend zu beherrschen – genügend heisst hier mindestens zu hundert Prozent! -, die oder der äussert sich nur selten und nur bei vollständig abgesichertem Wissen. So werden Redebeiträge nun überwiegend von denjenigen beigesteuert, die locker mit ungefähren Kenntnissen umgehen können und die zudem erkannt haben, dass Redezeit nicht in erster Linie genutzt wird, um Inhalte zu transportieren, sondern um Raum einzunehmen und sich zu positionieren. Dies führt nun dazu, dass bestvorbereitete Frauen während Sitzungen schweigend dasitzen und ihren weniger fleissigen Kollegen die Bühnen überlassen. Dies wiederum ist Gift für ein erfolgreiches Selbstmarketing, da die guten Leistungen nicht gesehen und nicht gehört werden. Und weshalb leidet nun auch noch die Networkingtätigkeit darunter? Wer bis zur Sitzung hin mit Vorbereitungen und Perfektionieren der Unterlagen beschäftigt ist, ist bei den wichtigen, informellen Gesprächen vor Sitzungsbeginn nicht präsent und verpasst meist gleich auch die nicht minder wichtigen Unter-vier-Augen-Abmachungen danach.

Wenn Sie bei sich also einen Anflug von vermeintlicher Hochstapelei entdecken, tun Sie gut daran, dies kritisch zu hinterfragen und sich beispielsweise durch Einholen qualifizierten Feedbacks eine Eigenbildkorrektur zu beschaffen. Es steht zu viel auf dem Spiel!

Ärztinnen in die Führung! Erfolgreiche Frauen für die Medizin der Zukunft

Der Anteil an Frauen in der Ärzteschaft in der Schweiz steigt weiter. Nur mehr bei den über Vierzigjährigen stellen die männlichen Ärzte noch die Mehrheit. Die neue Geschlechterverteilung setzt sich allerdings bei den ärztlichen Führungspositionen bisher nur langsam durch: Man spricht hier vom Phänomen der „leaky pipeline“. Während also die Medizin weiter „feminisiert“ wird, bleiben die Chefpositionen in männlicher Hand?

Während auf der einen Seite in dunklen Tönen ausgemalt wird, dass die sogenannte Feminisierung zu einer Statusminderung des ärztlichen Berufes führen wird, zeigen neue Studien, dass Patientinnen und Patienten von Ärztinnen profitieren, weil sich diese im Unterschied zu ihren männlichen Kollegen enger an Guidelines halten und besser kommunizieren würden.

Für die „leaky pipeline“ gibt es verschiedene Ursachen. Strukturelle (unflexible Arbeitsmodelle, fehlende Kinderbetreuungsangebote…), aber auch kulturelle und sozialisationsbedingte Faktoren spielen eine wesentliche Rolle: Welches Klima, welche Umgangsformen herrschen in den Chefetagen? Wie schaffen es Frauen, frühzeitig ihre Fähigkeiten und Führungsqualitäten wahrzunehmen und nach aussen auch entsprechend zu verkaufen?

Stolpersteine

„Frau Dr. M. ist 34 Jahre alt, kinderlos, Oberärztin in einem Universitätsspital in der Schweiz. Sie hat erfolgreich studiert und ihr Staatsexamen mit Höchstnoten abgeschlossen. Sie arbeitet viel, leistet mehr Überstunden als ihre Kolleginnen, die bereits Kinder haben, und auch mehr als die meisten ihrer männlichen Kollegen. Über ihre Leistungen hingegen spricht sie nicht besonders gern. Sie ist der Überzeugung, dass Fachkompetenz und Einsatz zum Erfolg führen. Zu Sitzungen erscheint sie in letzter Sekunde. Sie meldet sich nur zu Wort, wenn sie etwas fachlich Relevantes zu sagen hat. Eifrig schreibt sie Notizen und nimmt auch bereitwillig Aufträge entgegen, für die andere keine Zeit haben. Nach den Sitzungen verschwindet sie gleich wieder. Schliesslich hat sie noch viel abzuarbeiten. Apéros, Weihnachtsanlass und Skitag meidet sie nach Möglichkeit. Man wird schliesslich nicht fürs Herumstehen befördert. Ihren Kollegen und Kolleginnen gegenüber ist sie hilfsbereit und übernimmt schon mal eine Schicht oder ein paar Patienten. Für Projekte oder sonstige Gremien fehlt ihr die Zeit. Eines Morgens jedoch bricht ihre Welt zusammen: Kollege Dr. T., immer etwas lässig und eher faul, wird überraschend zum leitenden Arzt befördert. Sie kennt ihn bereits aus dem Studium. Ein ganz Netter, aber fachlich eindeutig Durchschnitt. Seine Frau erwartet gerade ihr zweites Kind, eine Beförderung kommt also zum richtigen Zeitpunkt. Verletzt und wütend verlangt sie ein Gespräch mit dem Klinikdirektor. Sie möchte wissen, weshalb sie nicht für die Stelle in Betracht gezogen wurde. Der Klinikdirektor ist erstaunt. Er hätte nie gedacht, dass Frau Dr. M. im Moment an einem Karriereschritt interessiert sein könnte. Sie beteiligt sich kaum an übergreifenden Projekten, ist schlecht vernetzt und scheint soziale Aktivitäten zu meiden. Sie wirkt stets an der Grenze der Überarbeitung. Luft nach oben scheint es nicht zu geben. Vielleicht möchte sie ja noch Kinder? Kollege Dr. T. hingegen war letztes Jahr an einer Führungsweiterbildung, kennt alle wichtigen Entscheidungsträger im Spital und sein Name steht als Co-Autor bereits auf mehreren Publikationen. Er spricht oft über seine Erfolge und hat seinen Führungsanspruch schon mehrfach angemeldet. Gemeinsam mit anderen Ärzten spielt er einmal in der Woche Tennis. Hier werden gelegentlich auch Absprachen und Entscheidungen getroffen, für die die offizielle Sitzung einfach nicht der passende Ort wäre. Der Klinikdirektor hat Dr. T. dabei als guten Unterstützer, aber auch als originellen Querdenker erlebt.“

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Die Sache mit den Soft Skills

„Jemand, der es darauf anlegt, in allen Dingen moralisch gut zu handeln, muss unter einem Haufen, der sich darum nicht kehrt, zu Grunde gehen.“

Niccolo Machiavelli

In der aktuellen Leadership-Theorie ist man sich einig: Ohne Soft Skills wird man keine gute Führungskraft. Unzählige Studien belegen, dass Kompetenzen wie Teamorientierung, Motivation, Selbstkritik, Offenheit und Empathie Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen und erhalten. Deshalb wird in modernen Leadership-Programmen und in Kommunikationskursen die Wahrnehmung von verbalen und non-verbalen Finessen geschult, Metakommunikation, aktives Zuhören und Paraphrasieren trainiert. Authentizität ist zudem aktuell das wichtigste Merkmal einer vorbildlichen Führungskraft.

Daran ist nichts verkehrt. Das Problem ist nur, dass eine ganze Gruppe von Führungskräften, vor allem die Jungen und die Frauen, beim Besuch einer entsprechenden Weiterbildung einer Täuschung unterliegen. Sie erleben, dass sie einen grossen Teil des vermittelten Stoffs und der Trainingsinhalte schon kennen. Sie können bereits aktiv zuhören, „hmsen“ (mhm, mhm, aha, mhm…) und stille Kolleginnen in eine Diskussion einbeziehen. Sie wissen, dass sie ihre Arme nicht unfreundlich verschränken dürfen während eines Gesprächs, dass sie gelegentlich aufmunternd lächeln und ihrem Gegenüber Wertschätzung in Form von Lob und detaillierter Rückmeldung entgegenbringen sollen. Sie wissen das, weil das Kinder zum Glück heute bereits in der Schule lernen, zum Beispiel in der Klassenrunde, beim Feedbackgespräch oder im Halt-Gewalt-Projekt. Besagte Kursteilnehmerinnen und Kursteilnehmer schliessen ihre Fortbildung mit einem guten Gefühl des „ich fühle mich bestätigt, ich wusste das ja schon!“ oder je nachdem auch in einer gelangweilten Stimmung „ da war ja nicht viel Neues dabei“ ab. Und sie merken nicht, dass sie nur die eine Hälfte der Kompetenzen, die sie benötigen, um als Führungskraft Karriere zu machen, beherrschen und die andere Hälfte im Kurs glatt unterschlagen wurde. Wäre nämlich die Arbeitswelt eine durchwegs freundliche, in der sich entsprechend trainierte Menschen jederzeit unterstützend begegnen und gewaltfrei kommunizieren, würde das Erlernte vollkommen ausreichen, um erfolgreich zu sein. Leider ist die Realität oft eine andere, insbesondere in Kontexten, in denen Entscheidungen gefällt, verhandelt, gewetteifert und befördert wird. Hier sind ergänzende, wenn nicht gar gegenteilige Kompetenzen gefragt: Sich durchsetzen, sich Gehör verschaffen, lobbyieren, Networking und Selbstmarketing betreiben. Dazu gibt es wenig Weiterbildungsangebote. Machtspiele kommen in Leadershipkursen kaum vor. Jemanden gekonnt unterbrechen und sich non-verbal verteidigen wird nicht geübt im Kommunikationskurs.

Deswegen müssen Frauen und Männer, die Wettbewerb und Machtspiel nicht beherrschen, sich dringend auch diesen Teil notwendiger Kompetenzen aneignen. Sie müssen „zweisprachig“ werden und je nach Kontext ihre kommunikativen Fähigkeiten anzupassen wissen. Nur so gelingt ein Aufstieg in hierarchischen Organisationen. Die guten Machtspieler wissen das längst. Sie beherrschen die Hard Skills und eignen sich zusätzlich in der modernen Leadership die Soft Skills an. Sie sind zweisprachig unterwegs. Tun Sie es ihnen gleich!

Zickenalarm, Hühnerhof, Krabbenkorb, Bienenkönigin …

Berufliches Zusammenwirken von Frauen findet offenbar im Tierreich statt – das jedenfalls legen die Redewendungen in der Überschrift nahe. Da wird gegackert statt gearbeitet. Gekeift statt diskutiert. Durcheinander gekrabbelt statt zielorientiert angesteuert. Konkurrentinnen werden ausgestochen, oder – unter Stuten, versteht sich – gebissen. Alles Klischees?

Weshalb möchten Frauen mehrheitlich lieber für einen Chef als für eine Chefin arbeiten? Ist das Arbeiten unter Frauen effektiv unerfreulicher? Tatsächlich kommunizieren Frauengruppen – auch im Berufsleben – anders als Männergruppen. Frauen kommunizieren verbindungserhaltender, beziehen eher andere Frauen ein – oder grenzen sie auch aus. Frauen können sehr kompetitiv sein. Sie sind dies aber in der Regel eher gegenüber ihren Geschlechtsgenossinnen. Nicht selten buhlen sie untereinander um die Gunst der Männer. Dafür droht ihnen der Hauptschauplatz in den von Männern dominierten Organisationen, aus dem Blick zu geraten – die Machtspiele.

Von der Schwester zur Berufsfrau

Frauen erwarten von ihren Arbeitskolleginnen, ja sogar von ihren Chefinnen, das Teilen von Geschichten aus dem Privatleben und tendieren zu freundschaftlichen oder gar familienähnlichen Arbeitsbeziehungen als „Schwestern, Mütter oder Töchter“. Entzieht sich eine Frau bewusst diesen Vereinnahmungen, wird sie schnell als kalt oder eingebildet abgestempelt.

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Von Fischen, Ärztinnen und Glaswänden

Rund doppelt so viele der 25- bis 30-jährigen Ärzte sind heute Frauen. Schaut man sich hingegen die oberen Kaderfunktionen an, zeigt sich ein ganz anderes Bild: 80-90% der Top Positionen sind von Männern besetzt. Haben wir es hier mit der berühmten „gläsernen Decke“ zu tun? Oder wird sich der Frauenanteil im oberen Kader automatisch vergrössern? Ein Blick über den Tellerrand auf die Entwicklung der Frauenvertretung im Top-Kader der Privatwirtschaft lässt Zweifel aufkommen.

Die Fische

Der Begriff der „gläsernen Decke“ entstammt einem Artikel im Wall Street Journal 1986 von Carol Hymowitz und Timothy Schellhardt. Er beschreibt, dass Frauen, die in Toppositionen aufsteigen wollen, an einer bestimmten Stelle auf unsichtbare Hindernisse stossen. Der Vergleich mit einem abgedeckten Aquarium kommt von einem Experiment mit Fischen. Hierbei wurde Fischen Futter auf eine Glasplatte über dem Aquarium gestreut. Nachdem die Fische erfolglos versucht hatten, durch die Glasplatte an das Futter zu gelangen, gaben sie es auf und unternahmen auch keine neuen Versuche, als die Glasplatte wieder entfernt war.

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