«First, let’s fire all the managers.»

Stossseufzer eines Chefarztes? Nein, «Raus mit allen Managern» titelt der Bericht über ein Unternehmen, Morning Star*, das (fast) ohne Management auskommt. Das Industrieunternehmen führt vor, wie sich Management auch ganz anders gestalten lässt. Weniger formal, weniger Aufwand verursachend, unterstützend, schlanker, schlicht effizienter. Und ist es nicht das, wovon in Spitälern geseufzt wird: dass Management anders sein könnte? Schlanker, bezogener, schneller, weniger «störend»? Morning Star schafft sein «anderes» Management durch ein raffiniertes System wechselseitiger Abstimmungen und Beurteilungen. Es erspart sich so Heerscharen koordinierender Manager und lässt Konzentration auf das zu, was eigentlich zu tun ist, das Kerngeschäft.

No Management?

Das System von Morning Star funktioniert, weil es Akzeptanz der wechselseitigen Abhängigkeiten im Unternehmen gibt. Es funktioniert, weil die zentralen Leistungen des Managements verstanden, verinnerlicht sind und daher auch «anders» erbracht werden können. Im Gesundheitswesen sind wir (noch) weit davon entfernt, klar und einig zu sein, was «gutes» Management z.B. von Spitälern sein soll. Andernfalls könnten so manche Medienberichte über Konflikte zwischen Spitaldirektion und Ärzten ungeschrieben oder manches Fusionsprojekt ausbleiben. Gleichzeitig und ungeachtet dieser Uneinigkeit verschärft sich der Anspruch an «Management». Die Folge sind ein Aufeinanderprallen unterschiedlicher Verständnisse und viele Erfahrungen wechselseitigen Unverständnisses. Die unbefriedigenden Folgen dieses Aufeinanderprallens sind national und international zu beobachten.

It’s the doctor, stupid!

Eines ist klar: die Zukunft wird in viel höherer Vernetzung der verschiedenen internen wie externen Akteure bestehen. Diese Vernetzung erfordert organisierte Antworten und braucht Führungsleistungen. Die Frage ist natürlich, von wem diese wie erbracht werden? Welche Rollen, welche Aufgaben, welche Verständnisse werden sich entwickeln? In dieser Entwicklung stecken Herausforderungen auch für die Mediziner. Greifen wir zwei heraus:

  1. Medizin hat mehr mit Intervenieren als Fürsorge zu tun. Management bedeutet aber vor allem anhaltende Fürsorge.
  2. Mediziner sind hoch trainiert Entscheidungen «individuell und resolut» zu treffen. Management verlangt vielfach engagiert in Meetings und «Kommitees zu sitzen und über vage Fragestellungen komplexer Organisationsprobleme zu debattieren».

Das entspricht nicht unbedingt dem Wesen ärztlicher Tätigkeit, wie das Henry Mintzberg so treffend formuliert hat. Wenn Mediziner das Spital mitgestalten wollen, dann müssen (auch) sie über ihren Schatten springen. Ärzte kommen dann nicht darum herum, sich intensiv damit auseinanderzusetzen, was Management und was Führung über das ärztliche Tun hinaus bedeutet und vielleicht auch eigene Varianten dazu entwickeln. Dann ist diese Auseinandersetzung übrigens viel mehr als das blosse Fitwerden für die Bewerbung um eine leitende oder Chefarzt-Stelle, dann ist es Arbeit an der Zukunft des Spitals und des Gesundheitswesens.

* Hinweis des Autors: Artikel über Morning Star und Interview dazu mit dem Gary Hamel