Sag mal was!

Reden lernt man nur durch reden.

Marcus Tullio Cicero

 

Studien zeigen, dass Frauen bei einer Überzahl an Männern in Sitzungen, Workshops und anderen offiziellen und öffentlichen Kontexten nur ca. 25% der Redezeit beanspruchen die sie in reinen Frauengruppen nutzen. Ein Grund mag darin liegen, dass Frauen mit Redebeiträgen meist so lange warten, bis sie sicher sind, etwas inhaltlich Wesentliches beitragen zu können. Zudem fürchten sie sich übermässig davor, etwas Falsches oder Lächerliches zu sagen. Vielleicht trägt auch dazu bei, dass bei einer Überzahl von männlichen Chefs in den Führungsetagen Frauen unbewusst denken, dass ein anwesender Mann automatisch eine höhere Position innehat und sich deshalb zurücknehmen. Schliesslich gibt es, wie kürzlich im Spiegel erwähnt, in deutschen Vorständen mehr Menschen, die Thomas oder Michael heissen, als Frauen.

Eine so geringe Redezeit von Frauen, wenn sie in der Minderheit sind, ist bedenklich genug, aber in einem meiner letzten Workshops wurde dieses Phänomen noch einmal um Längen übertroffen:

Da sassen 20 Frauen und 5 Männer, alle mit Kaderfunktionen, alle freiwillig und äusserst interessiert dabei, und während vier Stunden haben die Frauen fast ausschliesslich geschwiegen. Meine Workshops sind immer sehr interaktiv und normalerweise von angeregten Diskussionen geprägt. Dies war auch an dem Tag der Fall, nur kamen fast alle Redebeiträge und Fragen von den fünf Männern. Das war umso auffälliger, als noch im letzten Workshop in derselben Institution, an dem ausschliesslich Frauen teilnahmen, die Mehrzahl der Frauen sich aktiv beteiligte. Gegen Ende der gemischten Veranstaltung hingegen konnte ich nun nicht umhin, die Sache anzusprechen. Ich fragte: Was ist hier eigentlich los, weshalb sagt ihr Frauen nichts? Betretenes Schweigen, viele zu Boden schauend. Wieder sprachlos. Dann schon fast entschuldigende Reaktionen der Männer. War das Verhalten der Männer unangemessen? Obwohl es Veranstaltungen gibt, in denen Männer beinahe rücksichtslos den meisten Raum einnehmen und gelegentlich mehr provozieren als Inhaltliches beitragen, war dies hier nicht der Fall. Die Männer hatten sich sehr konstruktiv und engagiert eingebracht, genauso wie ich dies von den Frauen eigentlich auch erwartet hätte. Das Problem lag hier eindeutig auf Seiten der Frauen.

Nun könnte man die Frauen bedauern, aber hilft das irgendwie weiter? Wie wäre es mit etwas Herausforderung? Frauen, sagt doch endlich mal etwas, egal was! Ihr seid angestellt und auch dafür bezahlt, euch zu äussern. Man hat eure klugen Köpfe nicht engagiert, damit ihr schweigt in Sitzungen! Euer Wissen ist gefragt. Wenn eine Frau in einer Sitzung durchgehend schweigt, denkt leider niemand darüber nach, was ihr wohl gerade Interessantes durch den Kopf gehen mochte. Nein, in diesem Moment existiert sie schlicht nicht.

Ist es nur an den schweigenden Frauen allein, hier einen Schritt zu machen? Ganz so einfach ist es nicht, denn auch Chefs und auch Chefinnen sind in der Pflicht, ihre schweigenden Sitzungsteilnehmerinnen anzusprechen: „Was meinst du denn dazu?“ „Du bist doch Expertin auf dem Gebiet, wie siehst du das?“ Menschen, die etwas wissen, es aber nicht zu sagen trauen, sieht man dies nämlich sehr leicht an. Sie setzen immer wieder kurz zum Reden an, heben zögerlich etwas die Hand und lassen sie dann wieder sinken. An diesem Punkt kann der Vorgesetzte oder die Vorgesetzte einhaken. Und vielleicht braucht es auch einmal ein Gespräch unter vier Augen, in dem die Betroffene darauf hingewiesen wird, dass sie nicht für ihr Schweigen bezahlt wird. Ist dies nun zu bevormundendes Verhalten der vorgesetzten Person? Ich denke nicht. Es ist schlicht Führungsarbeit.

 

Und für stumme Frauen hier noch zwei Tipps:

Wer sich in den ersten zwanzig Minuten nicht mündlich einbringt, neigt dazu, für den Rest der Veranstaltung zu schweigen. Deshalb lohnt es sich, sich zu überwinden und innerhalb dieser Zeit etwas zu sagen. Irgendetwas.

Und für Fortgeschrittene: Wenn andere pausenlos reden, bitte nicht die Hand heben, Ihr seid hier nicht mehr in der Schule. Reinreden oder auf eine Atempause der Redenden warten und dann sofort einhaken.

So geht das!

Sprachrituale

Sollten Ihnen meine Aussagen zu klar gewesen sein, dann müssen Sie mich missverstanden haben.

Alan Greenspan

 

 

Kommunikation ist wesentlich komplexer als „einfach zu sagen, was man meint“. Es kommt viel mehr darauf an, wie wir etwas sagen und was wir damit meinen, und dies unterscheidet sich von Person zu Person. Unsere Art zu reden und zuzuhören ist hingegen auch zutiefst von unserer kulturellen Erfahrung abhängig, denn Sprache ist erlerntes soziales Verhalten. Wir haben aber im Gegensatz dazu meist das Gefühl, dass unsere Art zu kommunizieren „natürlich“ sei, und neigen dann dazu, das was andere sagen, in unserer eigenen Sprache zu lesen und zu interpretieren.

Deborah Tannen, amerikanische Soziolinguistin, hat untersucht, wie Männer und Frauen im Arbeitskontext kommunizieren und dabei erhebliche kulturelle Unterschiede gefunden, die zu einem grossen Teil von unserer geschlechtsspezifischen Sozialisation herstammen. Diese kultur- bzw. genderspezifische Art zu sprechen beeinflusst unter anderem wesentlich, wie kompetent oder selbstsicher Menschen wahrgenommen werden. Neben Lautstärke, Volumen und Tonlage bestimmen auch Wortwahl und Direktheit, die Verwendung von Witzen und Geschichten, Entschuldigungen und Rechtfertigungen und viele weitere Elemente unsere Aussenwirkung.

Solange wir innerhalb unserer Sprachkultur kommunizieren, werden wir eher so wahrgenommen, wie wir das möchten. Verlassen wir unseren Kulturkreis, können sehr schnell sprachliche Missverständnisse entstehen, die sich auf unsere Reputation auswirken. Gerade zwischen den Geschlechtern entstehen so typische Fehlinterpretationen.

Frauen beispielsweise benutzen viel häufiger Entschuldigungen und Rechtfertigungen als Männer. Sie senken dabei bewusst ihren Status in der Annahme, dass ihr Gegenüber entsprechend nachziehen wird:

Frau A: „Oh, es tut mir leid, ich habe die Kopien vergessen.“

Frau B: „Macht doch nichts!“

Dieses „Entschuldigungsspiel“ ist ein typisches Element in der Kommunikation unter Frauen. Sobald beide mitspielen, gibt es dabei nichts zu verlieren. Wenn das Gegenüber hingegen anders kommuniziert und nach anderen Regeln spielt, kann folgendes passieren:

Frau A: „Oh, es tut mir leid, ich habe die Kopien vergessen.“

Herr C: „Ja, das ist wirklich blöd. Denke das nächste Mal bitte daran.“

Hier stellt sich nun ein zweifacher Statusverlust der Frau ein: Der von ihr selbst initiierte und die nachträgliche Herabstufung durch ihr männliches Gegenüber. Für beide war dies „natürliche“ Kommunikation. Die Aussenwirkung im beruflichen Umfeld hingegen ist: Unsichere Frau trifft auf direktiven Mann.

Frauen verkaufen auch ihre Leistungen anders als Männer. Indem sie diese herunterspielen, nehmen sie sich in ihrer Sprachwelt bewusst zurück, weil sie nicht als „Blufferinnen“ wahrgenommen werden wollen. Im Falle einer guten Leistung sagen sie so etwas wie: „Die Umstände waren günstig, wir hatten richtig Glück, alle haben toll mitgeholfen.“ Im Falle einer schlechten Leistung beziehen sie das Ergebnis auf ihr eigenes Versagen und sagen: „Da hätten wir uns mehr anstrengen müssen, ich habe zu spät realisiert, dass …“ Männer tun hier oft das Gegenteil. Da sie sich eher kompetitiv verhalten, führen sie Erfolge auf ihren eigenen Beitrag, Misserfolge hingegen auf die misslichen Umstände zurück.

Bleiben alle „unter sich“ in ihrer Sprachwelt, gewinnt oder verliert niemand durch ihre, bzw. seine Kommunikation. Sobald sich die Sprachen hingegen mischen, stellen sich Frauen unbewusst als weniger kompetent dar.

Durch ein geschärftes Bewusstsein dafür, welche Sprache und welche kulturellen Codes unser Gegenüber benutzt, vergrössert sich der Aktionsradius von beiden. Frauen können lernen, sich nicht unwissentlich herabzusetzen oder unsicher zu wirken. Männer können lernen, ihr Gegenüber nicht auf Grund sprachlicher Feinheiten zu unterschätzen und ihr Selbstmarketing ihrem Umfeld entsprechend anzupassen, um nicht als „Bluffer“ wahrgenommen zu werden.

Kunstvolles Netzwerken

Wer nicht neugierig ist, erfährt nichts.

Johann Wolfgang von Goethe

 

Welcher ist einer der stärksten Karrierehebel? Nein, es ist nicht das Fachwissen, nicht die Dossiersicherheit, es ist nicht das Diplom (schon gar nicht das vierte, fünfte oder sechste, liebe Frauen!), es ist nicht der Fleiss und auch nicht das gute Aussehen.

Es ist, neben einem gelungenen Selbstmarketing, das kunstvolle und strategische Netzwerken. Was aber heisst „kunstvolles und strategisches Netzwerken“? Wenn Sie jetzt an Menschen denken, die bei jeder Gelegenheit ihre Visitenkärtchen auspacken und verteilen, wenn Ihnen langweilige Aperos in den Sinn kommen oder 3000 Facebook-Freunde, kann ich gut verstehen, dass Sie auf das Thema keine Lust haben.

Es gibt nämlich neben dem noch zu beschreibenden „kunstvollen und strategischen Netzwerken“ eher altbackene und bisweilen unangenehme Formen dieses Tuns. Ich denke dabei an geschlossene Zirkel wie Bruderschaften oder einige Service-Clubs, an rein transaktionale Geschäfte im Stil von „ich habe dir ja auch einmal einen Gefallen getan“ oder an Aperos, an denen einzig einem Chef gehuldigt wird, über dessen Witze zu lachen Pflicht ist.

Moderne Autoren wie Keith Ferrazzi (Never Eat Alone) oder Alexander Wolf (Dictyonomie: Fremde zu Freunden) vertreten ein lustvolles und wertebasiertes Netzwerken. Ein Netzwerk ist in ihrem Sinne kein geschlossener Zirkel von Gönnern und Günstlingen, sondern ein offenes Gebilde von interessanten, an Austausch und gegenseitiger Unterstützung interessierten Menschen. Ein funktionierendes, modernes Netzwerk zeichnet sich aus durch Offenheit und Vertrauen. Der Einstieg in ein Netzwerk geht immer über Geben ohne unmittelbare Gegenleistung. Die Währung des Netzes ist Grosszügigkeit, nicht Gier. Jede und jeder im Netz ist ihre, bzw. seine eigene Marke. Persönlichkeit, Wissen, Humor und Gastgebertum stehen im Zentrum. Alle sind bereit, von ihrer Zeit, ihren Kenntnissen, ihren Beziehungen, ja auch von ihrem Geld zu verschenken. König und Königin in diesem Netzwerk sind diejenigen, die andere am besten miteinander in Kontakt bringen können, die anderen zu Erfolg verhelfen, ohne selbst direkt davon zu profitieren. Eine Karriere als Netzwerkerin könnte aus folgenden Schritten bestehen:

  1. Ich offeriere erfolgreichen und interessanten Menschen meine Zeit und mein Wissen.
  2. Ich zeige mich als eigenständige „Marke“ und als Mensch mit vielfältigen Interessen (hier kommt das Selbstmarketing!).
  3. Ich verhelfe anderen zu Erfolg.
  4. Ich werde Gastgeberin und Verknüpferin

Netzwerkbeziehungen sind dann tragfähig, wenn sie sich durch echtes Interesse an anderen Menschen auszeichnen. Neben Erfolg und Karriere ist das Kennenlernen von interessanten Menschen der Hauptgewinn des Netzwerkens. Weshalb wohl geht Keith Ferrazzi nie alleine essen? Weil er gern mit anderen Menschen zusammen is(s)t. Und natürlich bringt ihm das auch Erfolg. Aber stil- und lustvoll muss es sein!

 

Nun ist der Einstieg ins Netzwerken nicht jedermanns und vor allem nicht jederfraus Sache. In meinen Kursen und Coachings begegne ich vielen Widerständen, Ängsten, ja sogar Ablehnung, wenn es um das Thema Netzwerken geht. Hier einige der häufigsten Bedenken, meist übrigens von Frauen geäussert:

„Nutze ich nicht andere Menschen aus, wenn ich das Netzwerken „strategisch“, das heisst auf meine eigenen Ziele bezogen angehe?“

Zunächst einmal könnte man auf diese Bedenken antworten: Niemand muss irgendetwas. Es ist absolut legitim, im eigenen Büro einen guten Job zu machen und sonst nichts. Das aber hat einen Preis.

Und weiter:

Ich nutze andere nie aus, wenn ich auch zu geben bereit bin. Das spannende an Netzwerken ist übrigens, dass immer etwas zurückkommt, aber häufig nicht von derselben Stelle, an der man etwas hineingesteckt hat.

Alle haben etwas zu bieten, und sei es nur ein interessanter Artikel oder eine Information zu einem Thema, das mein Gegenüber begeistert. Gleichzeitig bedeutet das aber auch, dass ich wiederum etwas über mein Gegenüber wissen muss, dass es mich überhaupt interessiert, mit wem ich es zu tun habe.

Die Forschung zeigt, dass die wirksamsten Verbindungen in einem Netzwerk die sogenannten „weak ties“ sind, die schwachen Beziehungen. Den meisten Nutzen zieht man demnach nicht aus engen und direkten Bekannten, sondern aus Bekannten von Bekannten, die wiederum Zugang zu anderen Netzwerken haben. Gerade Anfragen von Menschen, die wir nicht kennen, sollten uns interessieren, unabhängig davon, ob diese analog oder digital an uns gelangen. Zudem greift hier im Gegensatz zum linearen Effekt der Netzwerkeffekt. Im ersten Fall verändern sich Wert und Ressourcen von Bekanntschaften nur immer dann, wenn wir jemanden Neues treffen, das heisst eine Liste von Beziehungen wird immer länger. Der Netzwerkeffekt, auf dem beispielsweise das gesamte Internet beruht, bewirkt, dass die Wertsteigerung exponentiell mit jeder neuen Bekanntschaft ansteigt. Dieser Effekt tritt nur ein, wenn Beziehungen zwischen den einzelnen Bekanntschaften entstehen. Das heisst, erst als Verknüpferin oder Verknüpfer schaffen wir einen Netzwerkeffekt.

Aperos sind nicht Freizeit, sondern Teil der Arbeit. Schön ist natürlich, wenn sie trotzdem Spass machen. Und was ist ein erfolgreicher Netzwerk-Apero: Ein Anlass, an dem ich nur mit Menschen geredet habe, die ich noch nicht kannte (siehe „weak ties“).

Sie kennen keine erfolgreichen Menschen? Dann ist es spätestens jetzt Zeit, mit dem Netzwerken anzufangen!

 

 

Affen werden gefüttert oder geschossen!

Ein beliebtes Spiel in hierarchischen Organisationen ist das „Affenspiel“ oder „Monkey Business“. In diesem Spiel geht es darum, Aufgaben möglichst von unten nach oben zu delegieren. Führungskräfte sehen sich dabei mit der Tatsache konfrontiert, dass Aufgaben, mit denen sie ursprünglich ihre Mitarbeitenden beauftragt haben, wieder auf ihrem Schreibtisch landen. Dies kann in einzelnen Fällen daran liegen, dass sie falsch delegiert, bzw. ihre Mitarbeitenden überfordert haben. Oft aber ist dies lediglich Teil des Affenspiels.

1974 bereits haben Oncken und Wass dieses Phänomen in einem der bis heute am häufigsten gelesenen Artikel in der Harvard Business Review beschrieben und folgenden Mechanismus identifiziert:

Führungskräfte verfügen über drei Arten von Zeit: boss-imposed, also vom Chef oder der Chefin oder durch den Anstellungsvertrag bestimmte Zeit, system-imposed, von Systemanforderungen bestimmte Zeit, und self-imposed, selbstbestimmte Zeit. In den letzten Jahren ist die systembestimmte Zeit gewachsen, was den selbstbestimmten Teil verkleinert hat und zudem in Konkurrenz zum Kerngeschäft, also des eigentlichen Arbeitsauftrages, steht. Erledigt eine Führungskraft ihre chefbestimmten Aufgaben ungenügend, hat sie mit starken Reaktionen, teilweise Sanktionen, zu rechnen, bei der Vernachlässigung von systembedingten Aufgaben, zum Beispiel Qualitätsmanagement oder Zeiterfassung, fällt die Reaktion etwas milder aus. Wo steckt denn nun der flexible Gestaltungsraum? Natürlich in der selbstbestimmten Zeit, wobei diese auch noch einmal zu unterteilen ist in sogenannte „Mitarbeitenden-Zeit“ und in „diskrete Zeit“. Die „Mitarbeitenden-Zeit“ ist die Zeit, in der die Führungskraft sich mit den Arbeiten herumschlägt, die sie ursprünglich delegiert hatte. Die „diskrete Zeit“ ist der Rest der Zeit, die niemand kontrolliert und die strategisch, zur persönlichen Entwicklung und zur konkreten Einflussnahme auf die Organisation verwendet werden kann. Die Preisfrage lautet nun: Wie kann eine Führungskraft mehr „diskrete Zeit“ gewinnen? Natürlich nur durch Verkleinerung der „Mitarbeitenden-Zeit“, das heisst durch die Reduktion der Delegation von unten. Und was sind denn nun die Affen?

Oncken und Wass benutzen hier die Metapher „Affe“ für die an den Mitarbeitenden delegierte Aufgabe. Begegnet die Führungskraft nun zufällig diesem Mitarbeitenden, sagt dieser etwas in der Art von „Hallo Chefin, gut, dass ich Sie treffe. Wir haben ein Problem!“ Der Mitarbeitende trägt dabei den Affen auf der Schulter und verfolgt nun das Ziel, diesen bei dieser Begegnung an die Chefin abzugeben. Mit einem „Könnten Sie sich das mal anschauen?“ oder „Das müssten eigentlich Sie entscheiden.“ wird der Affe übergeben und die beiden trennen sich, nun die Chefin mit dem Affen auf der Schulter. Da die Chefin viele Mitarbeitende und diese wiederum mehrere Affen haben, steigt die Affenpopulation im Büro der Chefin stetig. Es gibt übrigens auch etliche „Mailaffen“, die als Attachments weitergereicht werden!

Mit der Übergabe des Affen wechselt gleichzeitig auch das Monitoring des Arbeitsfortschritts und die Mitarbeitenden fragen gelegentlich bei der Führungskraft nach, wie es denn nun um den Affen stehe. Sie werden in einem gewissen Sinn zu Vorgesetzten der Führungskraft.

Durch häufige Rückdelegation von Aufgaben von Mitarbeitenden an die Führungskraft verliert diese mehr und mehr ihre „diskrete Zeit“ und damit ihren Einfluss und ihre Gestaltungsmöglichkeit in der Organisation.

Grundsätzlich gilt nun aber, dass Affen genauso gut im Büro der Mitarbeitenden schlafen wie im Büro der Vorgesetzten. Sie können aber zwischendurch gezielt gemeinsam durch den Mitarbeitenden und die Führungskraft „gefüttert“ werden. Damit ist die kurzfristige Bearbeitung der Aufgabe im Rahmen eines bilateralen Termins gemeint.

Um die Rückdelegation von Aufgaben erfolgreich zu verhindern empfehlen Oncken und Wass folgende Regeln zum Umgang mit Affen:

 

  1. Affen werden gefüttert oder geschossen.
  2. Die Affenpopulation bleibt unter der Zahl, die eine Führungskraft maximal füttern kann.
  3. Affen werden nur zu vereinbarten Zeiten gefüttert (max. 15 Minuten pro Fütterung).
  4. Affen werden immer „face to face“ oder am Telefon gefüttert.
  5. Affen haben immer eine nächste vereinbarte Fütterungszeit.

 

Erkennen Sie also die Affen in Ihrer Umgebung, sorgen Sie dafür, dass sie nicht bei Ihnen wohnen und nehmen Sie sich mehr Zeit für die beiden wichtigsten Karriereheber: strategisches Netzwerken und Selbstmarketing!

Monkey Business

Affen werden gefüttert oder geschossen!

Ein beliebtes Spiel in hierarchischen Organisationen ist das „Affenspiel“ oder „Monkey Business“. In diesem Spiel geht es darum, Aufgaben möglichst von unten nach oben zu delegieren. Führungskräfte sehen sich dabei mit der Tatsache konfrontiert, dass Aufgaben, mit denen sie ursprünglich ihre Mitarbeitenden beauftragt haben, wieder auf ihrem Schreibtisch landen. Dies kann in einzelnen Fällen daran liegen, dass sie falsch delegiert, bzw. ihre Mitarbeitenden überfordert haben. Oft aber ist dies lediglich Teil des Affenspiels.

1974 bereits haben Oncken und Wass dieses Phänomen in einem der bis heute am häufigsten gelesenen Artikel in der Harvard Business Review beschrieben und folgenden Mechanismus identifiziert:

Führungskräfte verfügen über drei Arten von Zeit: boss-imposed, also vom Chef oder der Chefin oder durch den Anstellungsvertrag bestimmte Zeit, system-imposed, von Systemanforderungen bestimmte Zeit, und self-imposed, selbstbestimmte Zeit. In den letzten Jahren ist die systembestimmte Zeit gewachsen, was den selbstbestimmten Teil verkleinert hat und zudem in Konkurrenz zum Kerngeschäft, also des eigentlichen Arbeitsauftrages, steht. Erledigt eine Führungskraft ihre chefbestimmten Aufgaben ungenügend, hat sie mit starken Reaktionen, teilweise Sanktionen, zu rechnen, bei der Vernachlässigung von systembedingten Aufgaben, zum Beispiel Qualitätsmanagement oder Zeiterfassung, fällt die Reaktion etwas milder aus. Wo steckt denn nun der flexible Gestaltungsraum? Natürlich in der selbstbestimmten Zeit, wobei diese auch noch einmal zu unterteilen ist in sogenannte „Mitarbeitenden-Zeit“ und in „diskrete Zeit“. Die „Mitarbeitenden-Zeit“ ist die Zeit, in der die Führungskraft sich mit den Arbeiten herumschlägt, die sie ursprünglich delegiert hatte. Die „diskrete Zeit“ ist der Rest der Zeit, die niemand kontrolliert und die strategisch, zur persönlichen Entwicklung und zur konkreten Einflussnahme auf die Organisation verwendet werden kann. Die Preisfrage lautet nun: Wie kann eine Führungskraft mehr „diskrete Zeit“ gewinnen? Natürlich nur durch Verkleinerung der „Mitarbeitenden-Zeit“, das heisst durch die Reduktion der Delegation von unten. Und was sind denn nun die Affen?

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Drei Fallen – Beliebtheit, Fleiss, Überarbeitung

Wer sich eine Grube gräbt, fällt selbst hinein!

Im Arbeitsalltag lauern ein paar typische Gefahren, die es zu kennen und zu umgehen lohnt. Dabei sind mir in meiner Coachingtätigkeit und im Austausch mit Kursteilnehmenden vor allem drei Fallen aufgefallen, die ich hier vorstellen möchte:

Die Beliebtheitsfalle mit dem Treiber „be nice!“

In dieser Falle sitzen meist Frauen, Männer sind davor aber auch nicht grundsätzlich geschützt.

Mädchen erhalten in ihrer Sozialisation von Eltern, Verwandten, Lehrpersonen und auch von gleichaltrigen Kindern viel positives Feedback auf „nettes Verhalten“. Sie nehmen Rücksicht, drängeln sich nicht vor, lächeln, helfen anderen und sagen bitte und danke. In der Schule setzt man freundliche Mädchen gern neben „schwierige Jungs“, weil das die Atmosphäre im Klassenzimmer verbessert. In Mädchengruppen zählt nicht die Stärkste oder schulisch Beste am meisten, sondern die „Beliebteste“. Dominante Mädchen erhalten von Kolleginnen oft negatives Feedback oder werden gar aus der Gruppe ausgeschlossen. Viele Frauen bleiben im Berufsumfeld unbewusst in der Rolle der „Netten“ stecken. Man hört auch häufig auf die Frage „Kennst du Frau Müller?“ eine Antwort wie „Ja, das ist eine Nette!“. Leider ist die Rolle der Netten in Machtspielen eine machtlose. Wer sich durchsetzen möchte, muss sich von der Vorstellung oder vom Wunsch befreien können, dass man von allen gemocht werden sollte. Wer eine klare Position einnimmt und vertritt, kann nicht nur Freunde haben. Statt „ich bin beliebt“ heisst das Ziel nun „ich werde respektiert!“

Die Fleissfalle mit dem Treiber „work hard!“

Bis zum Ende der Schule, ja gar bis zur Habilitation, zählen Arbeitseinsatz und Fleiss. Mädchen und Frauen erzielen meist bessere Noten als ihre männlichen Kollegen. Sie investieren viel Zeit, um ein Sternchen, Smiley oder eine Sechs zu erreichen. Die 80/20-Regel, die besagt, dass mit 20% des Einsatzes bereits 80% des Ergebnisses erzielt wird, kommt nicht zur Anwendung. Stattdessen wird voller Einsatz geleistet. Leider ändern sich die Spielregeln in der Arbeitswelt plötzlich gravierend. Fleiss wird nicht mehr belohnt, sondern kann sogar beförderungsschädigend wirken. Wer am Morgen die Erste und am Abend die Letzte im Büro ist, mit eiligen Schritten viele Akten durch die Gänge trägt und möglichst viel Zeit allein vor dem Computer mit dem Verfeinern letzter Details verbringt, erlangt eine beförderungshemmende Aussenwirkung: Die Frau ist am Limit! Mehr kann man ihr nicht zumuten. Kollege X hingegen, der offenbar weiss, welche Aufgaben prestigeträchtig sind und die Fleissarbeiten delegieren kann, hat immer wieder etwas Zeit sich auf dem Gang mit anderen auszutauschen und über seine Erfolge zu reden. Da ist doch noch Potential, Luft nach oben! Vielleicht müsste man mit ihm mal über einen Karriereschritt reden. Und zudem wäre es schade, wenn die fleissige Mitarbeiterin nicht mehr auf ihrem Platz sitzt. Wer macht dann die ganze Arbeit?

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Die Königin – ein mächtiges Rollenmodell

„Hinfallen*Aufstehen*Krone richten*Weitergehen

Frauen, die beruflich erfolgreich sein möchten, erhalten immer häufiger ganze Listen von Verhaltensempfehlungen und Taktiken, die sie beachten sollen, um sich zu behaupten und sich gegen ihre Konkurrenz durchzusetzen. Die Ratschläge orientieren sich an eher männlichen Strategien sowohl verbaler als auch non-verbaler Art. Und sie wirken! Platz einnehmen, Redezeit beanspruchen, Statussymbole einsetzen, andere auch einmal unterbrechen, unbequeme Entscheide treffen und kommunizieren, von seinen Erfolgen sprechen, sich oben an den Tisch setzen, u.s.w.

Wenn Frauen solche Verhaltensweisen testen, stellen sie oft erstaunt fest, wie wirksam sie sind. Es ist meist überhaupt nicht notwendig, mit immer noch grösserer Fachkompetenz zu glänzen und noch mehr Zeit in Detailarbeiten zu stecken, sondern die Lösung für den Erfolg liegt – natürlich bei ausreichendem Wissen und Können – viel mehr in der Verpackung der Leistung, dem Auftreten und dem guten Netzwerk. Leider aber gewinnen erfolgreiche Frauen nun im Gegensatz zu ihren männlichen Kollegen nicht nur Respekt und Anerkennung, sondern als Kehrseite der Medaille auch Neid, gehässige Bemerkungen und negative Attribute dazu. Sie seien hart, unsympathisch, „Karrierefrauen“, unflexibel, nicht teamfähig, zu wenig sozialkompetent… Sie werden gefürchtet, abgelehnt und nicht selten seitens ihrer weiblichen Kolleginnen ausgegrenzt. Verschiedene Studien haben gezeigt, dass der exakt gleiche ambitionierte Lebenslauf ganz anders beurteilt wird, wenn vorgegeben wird, dass er zu einer Frau statt zu einem Mann gehört. Während der Mann als energisch, führungsstark und entschieden beschrieben wurde, wurde die Frau als kalt, unsympathisch und im negativen Sinne als karriereorientiert eingeschätzt. Mit einer solchen Einschätzung haben viele Frauen Mühe, sind sie doch sozialisationsbedingt stärker als ihre männlichen Kollegen darauf angewiesen, als nett, freundlich und sympathisch wahrgenommen zu werden.

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Das “Hochstapler-Syndrom”

„Glaube nicht alles, was du über Dich denkst.“

Byron Katie

Wenn Sie ein Gefühl von Unzulänglichkeit verspüren, denken, zu hoch gepokert zu haben oder gar demnächst dabei erwischt zu werden, dass Sie nicht beherrschen, was Sie seit Jahren vorgeben zu können, dann kann es gut sein, dass Sie Opfer des „imposter syndrome“, zu Deutsch „Hochstapler-Syndrom“, geworden sind.

Das Hochstapler-Syndrom beschreibt ein psychologisches Phänomen, bei dem Betroffene ihre Erfolge nicht annehmen können, überzeugt sind, sich diese erschlichen zu haben und todsicher irgendwann auffliegen werden. Leistungen werden als Folge glücklicher Umstände und Zufälle erlebt und jede noch so kleine Wissenslücke könnte darauf hinweisen, dass das erworbene Diplom unverdient ist.

Frauen und Männer können gleichermassen von diesem Syndrom betroffen sein, bei Frauen tritt es jedoch ungleich häufiger auf und wird auch eher nach aussen getragen. Es beeinflusst Selbstmarketing, Auftritt und Networking negativ und führt zudem dazu, dass Betroffene sich nicht einmal getrauen, sich auf ihrem Bildungs- und Erfahrungsstand angemessene Positionen zu bewerben.

Frauen bewerben sich auf eine Stelle, wenn sie mindestens 100% des ausgeschriebenen Jobprofils erfüllen, Männer fühlen sich oft schon bei Erreichen von 60% bereit für eine Stellenbewerbung. Selbst die Unsicheren unter ihnen legen ihren Fokus während des Interviews auf die erfüllten Anforderungen, während Frauen, selbst wenn sie nicht danach gefragt werden, alle ihre Ausbildungs-und Erfahrungslücken aufzählen. Sie denken, so vermeiden zu können, dass ihnen jemand auf die Schliche kommt und Mängel aufgedeckt werden. „Also so richtig Erfahrung in Projektmanagement habe ich eigentlich nicht“ tönt es von einer Frau mit gleicher Qualifikation wie der Mann, der das Thema nur auf Rückfrage der Interviewerin anspricht und meint „doch, ich war schon an unterschiedlichen Projekten beteiligt und würde mich freuen, die Leitung eines grösseren Projekts übernehmen zu dürfen“.

Das Hochstapler-Syndrom wirkt sich auch auf Gesprächsbeteiligung und Redezeit in Sitzungen aus. Wer immer das Gefühl hat, sein Fachgebiet oder irgendein Thema auf der Traktandenliste nicht genügend zu beherrschen – genügend heisst hier mindestens zu hundert Prozent! -, die oder der äussert sich nur selten und nur bei vollständig abgesichertem Wissen. So werden Redebeiträge nun überwiegend von denjenigen beigesteuert, die locker mit ungefähren Kenntnissen umgehen können und die zudem erkannt haben, dass Redezeit nicht in erster Linie genutzt wird, um Inhalte zu transportieren, sondern um Raum einzunehmen und sich zu positionieren. Dies führt nun dazu, dass bestvorbereitete Frauen während Sitzungen schweigend dasitzen und ihren weniger fleissigen Kollegen die Bühnen überlassen. Dies wiederum ist Gift für ein erfolgreiches Selbstmarketing, da die guten Leistungen nicht gesehen und nicht gehört werden. Und weshalb leidet nun auch noch die Networkingtätigkeit darunter? Wer bis zur Sitzung hin mit Vorbereitungen und Perfektionieren der Unterlagen beschäftigt ist, ist bei den wichtigen, informellen Gesprächen vor Sitzungsbeginn nicht präsent und verpasst meist gleich auch die nicht minder wichtigen Unter-vier-Augen-Abmachungen danach.

Wenn Sie bei sich also einen Anflug von vermeintlicher Hochstapelei entdecken, tun Sie gut daran, dies kritisch zu hinterfragen und sich beispielsweise durch Einholen qualifizierten Feedbacks eine Eigenbildkorrektur zu beschaffen. Es steht zu viel auf dem Spiel!

Ärztinnen in die Führung! Erfolgreiche Frauen für die Medizin der Zukunft

Der Anteil an Frauen in der Ärzteschaft in der Schweiz steigt weiter. Nur mehr bei den über Vierzigjährigen stellen die männlichen Ärzte noch die Mehrheit. Die neue Geschlechterverteilung setzt sich allerdings bei den ärztlichen Führungspositionen bisher nur langsam durch: Man spricht hier vom Phänomen der „leaky pipeline“. Während also die Medizin weiter „feminisiert“ wird, bleiben die Chefpositionen in männlicher Hand?

Während auf der einen Seite in dunklen Tönen ausgemalt wird, dass die sogenannte Feminisierung zu einer Statusminderung des ärztlichen Berufes führen wird, zeigen neue Studien, dass Patientinnen und Patienten von Ärztinnen profitieren, weil sich diese im Unterschied zu ihren männlichen Kollegen enger an Guidelines halten und besser kommunizieren würden.

Für die „leaky pipeline“ gibt es verschiedene Ursachen. Strukturelle (unflexible Arbeitsmodelle, fehlende Kinderbetreuungsangebote…), aber auch kulturelle und sozialisationsbedingte Faktoren spielen eine wesentliche Rolle: Welches Klima, welche Umgangsformen herrschen in den Chefetagen? Wie schaffen es Frauen, frühzeitig ihre Fähigkeiten und Führungsqualitäten wahrzunehmen und nach aussen auch entsprechend zu verkaufen?

Stolpersteine

„Frau Dr. M. ist 34 Jahre alt, kinderlos, Oberärztin in einem Universitätsspital in der Schweiz. Sie hat erfolgreich studiert und ihr Staatsexamen mit Höchstnoten abgeschlossen. Sie arbeitet viel, leistet mehr Überstunden als ihre Kolleginnen, die bereits Kinder haben, und auch mehr als die meisten ihrer männlichen Kollegen. Über ihre Leistungen hingegen spricht sie nicht besonders gern. Sie ist der Überzeugung, dass Fachkompetenz und Einsatz zum Erfolg führen. Zu Sitzungen erscheint sie in letzter Sekunde. Sie meldet sich nur zu Wort, wenn sie etwas fachlich Relevantes zu sagen hat. Eifrig schreibt sie Notizen und nimmt auch bereitwillig Aufträge entgegen, für die andere keine Zeit haben. Nach den Sitzungen verschwindet sie gleich wieder. Schliesslich hat sie noch viel abzuarbeiten. Apéros, Weihnachtsanlass und Skitag meidet sie nach Möglichkeit. Man wird schliesslich nicht fürs Herumstehen befördert. Ihren Kollegen und Kolleginnen gegenüber ist sie hilfsbereit und übernimmt schon mal eine Schicht oder ein paar Patienten. Für Projekte oder sonstige Gremien fehlt ihr die Zeit. Eines Morgens jedoch bricht ihre Welt zusammen: Kollege Dr. T., immer etwas lässig und eher faul, wird überraschend zum leitenden Arzt befördert. Sie kennt ihn bereits aus dem Studium. Ein ganz Netter, aber fachlich eindeutig Durchschnitt. Seine Frau erwartet gerade ihr zweites Kind, eine Beförderung kommt also zum richtigen Zeitpunkt. Verletzt und wütend verlangt sie ein Gespräch mit dem Klinikdirektor. Sie möchte wissen, weshalb sie nicht für die Stelle in Betracht gezogen wurde. Der Klinikdirektor ist erstaunt. Er hätte nie gedacht, dass Frau Dr. M. im Moment an einem Karriereschritt interessiert sein könnte. Sie beteiligt sich kaum an übergreifenden Projekten, ist schlecht vernetzt und scheint soziale Aktivitäten zu meiden. Sie wirkt stets an der Grenze der Überarbeitung. Luft nach oben scheint es nicht zu geben. Vielleicht möchte sie ja noch Kinder? Kollege Dr. T. hingegen war letztes Jahr an einer Führungsweiterbildung, kennt alle wichtigen Entscheidungsträger im Spital und sein Name steht als Co-Autor bereits auf mehreren Publikationen. Er spricht oft über seine Erfolge und hat seinen Führungsanspruch schon mehrfach angemeldet. Gemeinsam mit anderen Ärzten spielt er einmal in der Woche Tennis. Hier werden gelegentlich auch Absprachen und Entscheidungen getroffen, für die die offizielle Sitzung einfach nicht der passende Ort wäre. Der Klinikdirektor hat Dr. T. dabei als guten Unterstützer, aber auch als originellen Querdenker erlebt.“

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Die Sache mit den Soft Skills

„Jemand, der es darauf anlegt, in allen Dingen moralisch gut zu handeln, muss unter einem Haufen, der sich darum nicht kehrt, zu Grunde gehen.“

Niccolo Machiavelli

In der aktuellen Leadership-Theorie ist man sich einig: Ohne Soft Skills wird man keine gute Führungskraft. Unzählige Studien belegen, dass Kompetenzen wie Teamorientierung, Motivation, Selbstkritik, Offenheit und Empathie Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen und erhalten. Deshalb wird in modernen Leadership-Programmen und in Kommunikationskursen die Wahrnehmung von verbalen und non-verbalen Finessen geschult, Metakommunikation, aktives Zuhören und Paraphrasieren trainiert. Authentizität ist zudem aktuell das wichtigste Merkmal einer vorbildlichen Führungskraft.

Daran ist nichts verkehrt. Das Problem ist nur, dass eine ganze Gruppe von Führungskräften, vor allem die Jungen und die Frauen, beim Besuch einer entsprechenden Weiterbildung einer Täuschung unterliegen. Sie erleben, dass sie einen grossen Teil des vermittelten Stoffs und der Trainingsinhalte schon kennen. Sie können bereits aktiv zuhören, „hmsen“ (mhm, mhm, aha, mhm…) und stille Kolleginnen in eine Diskussion einbeziehen. Sie wissen, dass sie ihre Arme nicht unfreundlich verschränken dürfen während eines Gesprächs, dass sie gelegentlich aufmunternd lächeln und ihrem Gegenüber Wertschätzung in Form von Lob und detaillierter Rückmeldung entgegenbringen sollen. Sie wissen das, weil das Kinder zum Glück heute bereits in der Schule lernen, zum Beispiel in der Klassenrunde, beim Feedbackgespräch oder im Halt-Gewalt-Projekt. Besagte Kursteilnehmerinnen und Kursteilnehmer schliessen ihre Fortbildung mit einem guten Gefühl des „ich fühle mich bestätigt, ich wusste das ja schon!“ oder je nachdem auch in einer gelangweilten Stimmung „ da war ja nicht viel Neues dabei“ ab. Und sie merken nicht, dass sie nur die eine Hälfte der Kompetenzen, die sie benötigen, um als Führungskraft Karriere zu machen, beherrschen und die andere Hälfte im Kurs glatt unterschlagen wurde. Wäre nämlich die Arbeitswelt eine durchwegs freundliche, in der sich entsprechend trainierte Menschen jederzeit unterstützend begegnen und gewaltfrei kommunizieren, würde das Erlernte vollkommen ausreichen, um erfolgreich zu sein. Leider ist die Realität oft eine andere, insbesondere in Kontexten, in denen Entscheidungen gefällt, verhandelt, gewetteifert und befördert wird. Hier sind ergänzende, wenn nicht gar gegenteilige Kompetenzen gefragt: Sich durchsetzen, sich Gehör verschaffen, lobbyieren, Networking und Selbstmarketing betreiben. Dazu gibt es wenig Weiterbildungsangebote. Machtspiele kommen in Leadershipkursen kaum vor. Jemanden gekonnt unterbrechen und sich non-verbal verteidigen wird nicht geübt im Kommunikationskurs.

Deswegen müssen Frauen und Männer, die Wettbewerb und Machtspiel nicht beherrschen, sich dringend auch diesen Teil notwendiger Kompetenzen aneignen. Sie müssen „zweisprachig“ werden und je nach Kontext ihre kommunikativen Fähigkeiten anzupassen wissen. Nur so gelingt ein Aufstieg in hierarchischen Organisationen. Die guten Machtspieler wissen das längst. Sie beherrschen die Hard Skills und eignen sich zusätzlich in der modernen Leadership die Soft Skills an. Sie sind zweisprachig unterwegs. Tun Sie es ihnen gleich!